做为1号店的总法律顾问，高唤栋说自己有点另类，从美国杨百翰大学法学院一毕业，他就进了公司法务圈，17年的法务职业生涯一直很折腾。从电信行业到物流运输，从物流运输到零售超市，从零售超市又到商业地产，然后跨越到电商领域，他感觉自己一直在追着潮流跑。
三次职业规划成就首席法务顾问
从普通法务走到1号店总法律顾问这个位置，都经历了哪些职业发展期，能不能分享一下这些年的法务工作之路？
高唤栋：在做公司法务的初期，我主要经历了三次职业规划，对我来说每一次工作的变动都是种跨越。我的第一份法务工作是在加拿大北电网络公司，面试这份工作的时候花费了很大的力气。因为我既没做过法务的工作，也没在律所工作过，所以面试的老板对我的能力非常怀疑，他说你原来的工作都是外交上的分析，和做法务是两码事。不过我觉得在去美国读书之前，学的是国际关系，也有三年的实际工作经验，做过的工作很多是战略方面的，虽然不是比较具体的法律问题，但也培养了我看问题的战略性眼光，能够比一般纯粹学法律的人看问题更深一些。中国人有句话叫看得见树木，也要看得见森林，我认为自己能看到森林，即使只能看到树木也是从高往低看，我不认为有什么太大的问题，最终，真诚的解释为我争取到三个月的时间来证明自己能胜任这份工作。
在北电网络公司的三年，都是从合同的谈判、起草、审核、招标的评估，甚至包括翻译和法律检索等最基础的工作做起，有了这三年的入门学习，我想做相对更加复杂和有挑战性的工作，后来瑞典爱立信有一个机会我便去了。
为什么只三年就选择跳槽？
高唤栋：虽然跳槽之后的工资一分都没涨，但当时爱立信有大量的合资公司和独资企业在中国，作为法务可以处理大量相对比较复杂的项目。我曾代表爱立信和中国谈TDMA战略合作，当时TDMA、CDMA这种比较制式的东西，里面涉及很多知识产权问题，有机会做相对复杂的工作，让我的专业和实际业务能力又提高到一个新的层次。
其实让我真正走向法务管理层的是第三份工作，我在中外运敦豪国际航空快递有限公司做首席法律顾问，当年我去的时候公司还没有法务部，一切都是从零开始，那时候我正好35岁，也想试一把，在事业上有些突破，于是决定挑起法务部的大梁。
你是如何完成法务事业上的突破的？
高唤栋：我每天最重要的事情就是琢磨如何把法务团队架构好，我拟定出几份报告上报给管理层，中间也经历了好几稿的修改，花了三个月的时间说服了管理层法律部应该怎么去搭建，应该怎么定位，又花了三个月把团队招齐了，再花了三个月把我认为公司面临的核心法律风险做了一个梳理和评估。
在人员配比方面，借鉴了美国大公司法务部的经验，销售额在10亿以上可配备一个法律顾问，根据中外运敦豪的特点，法务团队一共可以配备5个人，这样每个法务可以对口服务两到三个业务部门，能够进行有效沟通，第一时间判断可能出现的法律问题。在我看来，做任何事情都要有逻辑，有一套合理的方法去解决问题，除了要把法务部的定位和方法向老板讲清楚之外，还要问问公司其他管理层对法务部的看法和要求，可以分别与每个部门的领导去沟通，找出他们想要解决的风控点。
中外运敦豪在全国设有运营中心，每个运营中心的投资都是上百万、上千万，但是过去两三年发生了多次运营中心拆迁的事情，导致了上百万、上千万的损失，老板很恼火，于是我带领团队制定出运营中心租赁合同的管理，从选址到合同文本，到面临政府拆迁如何处理等方面，为公司规避了很多风险，也减少了千万元的损失。把握好了切入点，就能很好地体现法务的价值，为公司解决了比较头疼的问题。据我了解，如今中外运敦豪法务团队的定位和分工基本上还是按照我当年设计的架构，很匹配公司的业务模式和商业路径。
公司法务还是全才的好
你认为想要成为一名优秀的公司法务，是做一个全才好，还是做一个专才好呢？对个人和公司来说都有哪些利弊？
高唤栋：作为一名总法律顾问，一切都要根据公司的商业模式、所处的行业和CEO或者董事会对公司风险的判断这些方面来设定法务部门工作职能的。有些公司的法务部是根据所处理的法务性质来分工的，比如有的专门处理合同，有的专门处理诉讼，有的专门处理知识产权，有的专门处理并购，有的专门处理投资等，这是一种分类。这种架构适合公司法务部规模比较大，至少是20到30人规模的公司，还有一类法务部的分工是根据法务部的现状，一般不超过10个人，人不多，但工作量不小。
我不是单纯按照处理法律事务来划分部门，而是按照公司要处理事务的职能部门，与业务部门对口。比如5个法律顾问，每个人要负责对接2到3个部门，有一名法务负责运营部、市场部，另外一名法务支持销售部、IT技术部，还有一名法务去支持人力资源部和财务部，但是只要是这些部门提出的法律需求，不管是合同审核、诉讼争议，还是认可某些项目的淘汰，对口的法律部门一定要全部负责，这样对法务来说可以做一个全才，而不是专才。
另外一种分工很可能把法务变成一颗螺丝钉，比如负责合同法律业务的可能一天到晚就只负责合同，负责知识产权的就只做知识产权领域，但是对于法务来说，万一有一天要做公司总法律顾问怎么办，单一领域的法律知识很难去解决公司面临的综合性问题，所以结合法务的职业发展规划，我觉得做一个全才会比较好。
你怎样为自己物色法务人才？
高唤栋：在我带领的法务部，我们过一年或者是过几年会进行轮岗，交换各自所负责的部门。比如你以前是对口市场部运营部，过几年我就给你调到财务部和人事部，把你的精力和能力尽量丰富起来，对法律顾问事业也是有好处的。现在中国的法务市场比较活跃，很多公司的法务都是处理某一项业务领域，一旦跳槽，公司就会出现法务工作的断层。因此在进行法务人员招聘的时候，我会综合性衡量应聘者是否具备综合服务能力。
1号店招聘的渠道都是通过招聘网和猎头公司，第三个渠道是朋友圈，这也是我做事情的方式，比较灵活一些，可以在很大程度上节省时间，提高工作效率。我觉得现在圈子里朋友的介绍是个很好的渠道，首先他了解这个人的口碑，尤其是人品，另外1号店招聘的时候我会亲自筛选招聘网上的所有简历，我就怕漏掉一些人才，看上简历的就让HR和我一起来面试。
从普通法务走到1号店总法律顾问这个位置，都经历了哪些职业发展期，能不能分享一下这些年的法务工作之路？
高唤栋：能够像我这样在大公司做到总法律顾问，并且是公司副总裁的非常少，现在很多律所的合伙人觉得律师的工作太辛苦了，会跑到公司去做法律顾问，做一些轻松的事情，享受一下生活，实际上总法律顾问的工作并不轻松，压力还是很大的。
有一次我跟一家公司的CEO见面聊天，我们聊了一个半小时，没有问一个法律问题，全是业务问题。如果你不懂业务，人家会觉得跟你聊天很无趣。因为对于公司来说，老板最关心的就是业务，做生意，所以我常常看到很多公司法务专业能力很强，但是一直跨不上总法律顾问的位置，缺的就是广阔的视野和对行业的深度了解。
举个例子谈谈。
高唤栋：就像我现在所在的电商1号店，如果不懂市场和业务，你没法在公司的管理层混。所以我经常讲山不转水转，有时候法律层面行不通，如果你懂业务，知道业务是什么样的，可以找到其他的解决路径。所以，一名优秀的法律顾问经常面临的挑战，往往不是简单地根据法律的规定来告诉业务部门“不能做”，而是根据对公司战略和业务的深刻理解来建议业务部门“如何做”。
这是无数大公司法律顾问要有的意识，如果不愿意去花这个功夫，缺乏一种服务的心态，很难成为一名优秀的公司法务，也不会赢得别人的尊重。所以一个公司的总法律顾问地位取决于他能解决多少实际的商业问题，而且他能告诉别人，特别是一般人觉得不行的时候,可以怎么去解决，所以我一直强调做总法律顾问既能高大上，也能捋起袖子干活。
经常听公司法务抱怨自己缺乏话语权，在公司没什么地位，现实也是如此吗？
高唤栋：这已经不是一个新鲜的话题了，也存在很多总法律顾问被公司辞掉的情况，我觉得是心态的问题，你要站在商业合作的角度，不能单纯只站在守门员的角度去做事情。当然做好公司的守门员、把控好风险是毫无疑问的，但第二步就要在这个基础上，你得能够帮助别人。
所以我经常会问CEO，你需要我帮助些什么，而不是等着CEO来找你，要主动做事情。比如我会问老板2017年公司的战略是什么，这个战略中你比较头疼的是什么，需要我帮你去解决什么……要有服务的心态在里面。
为什么一些公司法务会存在被边缘化的心理？
高唤栋：是因为法务部在公司是花钱的部门，不是创收部门，业务部门是你的衣食父母。看到太多的公司法务和业务部门不合，我们也会存在和业务部门争论非常激烈的时候，甚至会拍桌子，但只对事情不对人，你认为有道理可以说服我去做，但要逼我去做一些违法的事情，或者是违反公司政策的事情，那是绝对不可能的。所以经常会有一些冲突，但是冲突来了一定要想办法去解决，而不是双方僵持着。
在1号店我也遇到了很多问题。1号店是沃尔玛控股的，根据商务部的规定当时外资控股不能做平台业务，1号店是自营+平台的模式，必须把平台砍掉，这就等于是少了一条腿在走路，对公司的精英来说影响重大，而且消费者的体验也不好。2012年底到2013年初，我刚去公司一个星期就了解到这样的情况，我知道这是困扰一号店发展非常重要的事情，我马上着手去解决这个问题。
这种硬性的法律规定导致的问题，怎么解决？
高唤栋：2013年9月29日，上海自贸区设立，当天我就发邮件给沃尔玛两个老板，我跟他们说机会来了，我们在上海自贸区设立了第一家中国合资的电信公司，把平台业务拿回去做了，解决了1号店当年的一个战略问题，这是一个法律问题，也是一个业务方面的问题，做好法务工作，成功解决公司面临的商业问题，无论你到哪里，都会受到重视，老板也会器重。
做公司法务一定要有担当，你得做别人不愿意做的事情，解决别人不能够解决的事情，你的价值才会得到体现，才能够获得应有的地位和尊重。这也是从一名普通公司法务向一名优秀公司法务转变的必经之路。
法务心得：收购中怎样处理500名员工的集体诉讼
当时我是代表家得宝中国公司的管理层，处理美国家得宝公司收购天津家世界家居之后的整合。其中有个比较棘手的问题，就是当年中国公司在被美国家得宝公司收购之前，没有足额缴纳或者对某些员工没有缴纳应当缴纳的社保和公积金。
尽管美国家得宝总部在收购家世界家居时，已经知悉此问题，所以在收购款中已经预留了一部分资金，专门用于处理此事。但在具体操作和落实的过程中，有很多法律和技术层面的问题需要解决。首先，需要对应当缴纳和足额缴纳的金额进行合理的测算和预估。因为各地的社保政策和公积金政策不统一，而且在过去十年中，各地的相关政策也是经常修订调整，所以对金额的准确估算难度非常大。其次，金额预估出来之后，如果大于当年家世界家居创始人在收购时的预留准备金的金额，作为收购方和被收购方如何分摊此笔费用？最后，如何确保公司足额补缴之后，不会再发生员工日后甚至若干年之后追究公司责任的问题？
当时在家得宝天津的五家门店，已经有大约500名员工到天津滨海开发区法院起诉家得宝公司欠缴社保和公积金，另外还有大约500名员工持观望态度，等待这500名员工的起诉结果。
从政府和法院的角度，更关心的是解决民生问题和保持社会的稳定。所以，我通过与天津滨海开发区法院法官们的大量沟通，决定代表公司与员工达成和解。然后统一针对这500名员工，由法院出具调解协议书，明确公司的补缴责任和金额，但同时也明确此解决方案为最终有效的方案，避免公司有任何的后续法律责任。我记得当时打印这几百名员工的调解协议书，就用了4台激光打印机，整整打印了一天。
在后来具体操作给员工补缴社保和公积金的过程中，又出现了一个问题：当地的社保中心和公积金中心不愿意为这上千名员工进行如此数据庞大的输入工作。我又说服天津滨海新区法院的副院长和执行庭的庭长，亲自出面去和天津各区的社保中心和公积金中心做工作，请他们予以协助，然后加班加点处理具体的补缴工作。
此事最终得以圆满解决，当时天津市委领导专门批示，对此事的顺利解决予以肯定。《人民法院报》也曾将此事作为和谐社会的一个典型案例进行报道，事件中企业的社会职责得以有效履行。
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