公司：制度巨网中的小虫？
在商业形态日益复杂，法律规则日益繁密的今天，诉讼与管制风险以及有形或无形的地区、行业、国际惯例都会让企业高管们手足无措，公司法务从未像如今这般对企业的长期发展发挥至关重要的作用，已经有众多法学院和商学院的教授呼吁公司应当将法律事务纳入公司的战略决策过程。但在重大的战略决策会议上，高管们依然将法律视为决策的束缚而非决策的有机组成部分。他们将法务部视为成本部门，将合规行为视为被动适应外部环境的过程。以旧有法律业务理念观之，公司就像是渺小的、嵌入在制度巨网中的小虫，在有限的、刚性的空间内匍匐。目前国内也有不少学者和业界人士运用“法务战略”这一概念描述企业发展的关键性架构，他们的论述主要集中在“业务合规合法框架”、“内部管控架构”等议题上，但什么是法务战略，它的边界在哪里？它有着怎样的类别与形态？依然没有得到比较清晰的界定。在这里我们运用Robert C. Bird与David Orozco提出的公司法务战略的5种类型，对相关问题进行了厘清。
5种不同逼格的公司法务战略
公司战略是一个自上而下的规划过程，它具有整体性、重大性、长期性与不可逆性等特征，它由总体战略、职能战略、业务战略以产品战略等几个方面构成。公司法务战略是与公司资本战略、营销战略、人力资源战略并行的公司职能战略，它关注的问题是公司如何在法务领域获得相对于竞争对手而言的比较优势。作为公司最重要的职能战略之一，法务战略既有自己的独特内涵，也与公司的总体战略和其他平行的职能战略有机嵌合在一起，它的逼格高低会对公司的总体运营成果产生难以估量的影响。如同战略管理之父Michael Porter用5种力量刻画了企业在产品市场中可能遭遇的竞争威胁，Robert C. Bird与David Orozco用5种类型对公司曾经采用（或即将采用）的法务战略进行了标定。这5种战略类型依其发育的成熟度以及对公司总体战略影响的深度由低到高依次分为：规避、服从、防范、评估与变革。
1. 规避（Avoidance）
在采用规避战略的公司，高管们做出有意识的选择，在法律规则较为模糊和灵活的部分进行突围。在他们的意识深处，法律是他们达至所预期的商业目标的障碍物。他们往往低估法务部门的价值，而倾向于采用法律之外的手段绕过管制的壁垒。即使他们保有对法律技能的尊重，也更多地利用它完成制度投机或制度套利。典型的规避策略是公司可能外包其部分商业活动到另一法院的辖区，以避免的繁琐的地方性法规。
2. 服从（Compliance）
在采用服从战略的公司，高管们认识到法律是出现在公司商业活动中的令人头疼且具有强制性的约束，服从这种约束所带来的潜在内部成本被认为是需要被最小化的。在服从型战略的指导下，管理层虽然也认同法律知识的重要性，但法律知识“够用就好”，即只要公司行为的合法性不影响到其在可预见未来的商业目标，就被认为是可以接受的。例如联邦包裹公司宁可每年花费数百万美元来支付因他们的运货卡车在纽约停车招致的罚款，而不愿意完全服从纽约的停车管理条例。为了保持联邦包裹公司在船舶和物流界的领导地位，这笔花销被它认为是商业运作中的必要花费。无疑，联邦包裹公司将将法律的束缚视为商业运营中所必须承担的成本，但这种成本必须被控制在一定的范围内。
3. 防范（Prevention）
防范型的公司法务战略有了极大的改观，在此类型的公司战略的指引下，公司法务部不再是相对孤立的部门，在重大商业目标定立之初法务部门就积极地参与进来，高管们努力寻求法律意见而不是回避与法务专家的沟通。在这一战略的指引下，职能部门的经理们与法务专家密切合作，将与部门业务相关的错综复杂的法律法规纳入内部的工作流程。对判决与争议的量化分析在防范型的公司法务战略中扮演着越来越重要的角色，法务部与外部律师通过对本公司或本行业其他公司的诉讼记录的精确把握，可以对随时间或地理位置变化的法律风险因子进行主动的、前瞻性的识别，为公司的总体业务布局提供有力的法律信息支撑。
4. 评估（Valuation）
采用评估型法务战略的公司，已经具备了利用无形的法律知识创造有形的商业价值的能力。这一类公司的商业决策者能够理解与公司核心业务员的相关法律制度及其运行机制，他们把法律部门视为关键的利益共同体，并积极利用法务部门的技能帮助公司提高投资回报率。例如，一家电梯生产商的法务部分析了历史上该州所有因电梯事故引发的诉讼纠纷，发现涉及到幼儿的电梯挤压事故经常发生在百货公司试衣间附近（这往往是因为大人忙着试衣服而忽视了对幼儿的照看），那么当它为一家百货公司供货时，销售部门的经理会把这一风险因素纳入自己的商业决策。
5. 变革（Transformation）
采用变革型法务战略的公司，它商业模式完成了与法务战略的完美整合。业内少数的拥有这种独特法务能力的公司已经获得了其竞争对手难以习得的竞争优势。这类公司不仅将法律事务纳入了公司的价值链构成，而且他们利用与法律相关的知识与外部更大的商业生态系统中的合作伙伴紧密联结。高通作为一家通讯品生产和服务公司曾经以手持通讯设备的生产为主业，CDMA技术的研发成功让它觉得无线通讯技术架构本身可能更具有获利前景。正当其时，美国国内的几大无线通讯技术巨头拥有高通无法比拟的市场份额和品牌基础，通过传统手段战胜他们基本上是不可能的。公司中的法务专家与外部律师密切合作，设计了全球独一无二的将技术标准与许可合约精巧结合的商业模式。这才最终成就其“我们做创造的部门，让别人做制造的部门”的宏伟理念。
从很大程度上来说，公司之所以采用不同的战略，是因为它们拥有不同的能力（Capabilities）和资源（Resources）。法务战略逼格的高低在极大程度上取决于公司对法律信息的理解消化能力以及对法律信息资源的占有程度。如果说在大数据时代到来之前，公司法务战略的转型严重依赖高管团队对法律知识的重视、了解与法务部独特的业务技能（当然这在今天也尤为重要）。那么今天我们完全可以通过海量的裁判与争议数据库实现对热点争议问题、争议高发地区、诱发争议的主要事实、流行的交易结构进行快速、实时的锁定与分析，从根本上扩大公司对法律信息资源的占有，提升公司对法律信息的理解消化能力，解放法务部花费在情报搜集与数据处理上的时间，并使得公司法务战略与公司总体战略实现完美的整合。可以预见，在数据挖掘技术的参与下，公司的法务战略将日益主动、精确和具有前瞻性。
参考文献：
Bird, Robert C., and David Orozco. "Finding theRight Corporate Legal Strategy." MIT Sloan Management Review 56.1(2014): 81.
Bagley, Constance E. "Winning Legally: How ManagersCan Use the Law to Create Value." Marshal Resources and Manage Risk(Boston: Harvard Business Review Press, 2005) (2005).
Bird, Robert C., Paul Borochin, and John D. Knopf."The Value of the Chief Legal Officer to the Firm." Available atSSRN 2379612 (2014).
来源：理脉，作者：莫里斯 & 莱恩，法务人俱乐部编辑整理，转载注明出处
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