据统计，中国每一万个人才拥有2名律师，而在美国这个数字是31人。一方面中国“人均律师占有量”很低，另一方面中国法律服务市场规模正在呈现爆发式增长，有机构预测2019年中国法律服务市场将达到5000亿。
作为法务，提供内部法律服务，不知道有没有统计在这5000亿内。但法务对企业所起到的作用，已基本和律师作用等同。两者只是分工不同，价值已不分大小。但因为一个是市场评价机制，一个是内部员工机制，导致法务职业生涯存在明显的天花板。这个现象不容忽视。
它导致法务职业周期普遍不长，短的几年，长的10几年，很难有二三十年法务。相反，律师就不一样，有非常多的干了二三十年的律师。当然，这有历史原因。律师发展时间较早，法务也就是最近十几年才发展起来。但从职业转换率来看，法务确实较律师短。
作为公司法律事务的最高决策层，总法律顾问统筹公司法律事务当仁不让。在其带领下，法务部要对公司的法律咨询、合同审查、案件纠纷、外部律师的聘用和项目谈判等传统的法律事务进行全面管理。然而，全面管理的价值却不一定得到体现。
虽然，在大型外企、国企或者超大型的一些民营企业，法务部的存在具有一定的话语权。但总体而言，法务团队在公司属于较为边缘的群体是不争的事实。
君不见某大型央企的总法律顾问公开大会上振臂高呼法务的好时代已经来临，闭门会议上却大倒苦水感慨法务团队没有真正被集团领导重视；君不见已成为党委班子成员的某央企总法律顾问，在意气风发地参加完法务年会后不久，即跳槽到另一央企担任总会计师时，小编不禁感慨，法务圈的高层人士也难以幸免啊。
面对种种法务地位的囧状，细细说来，对外和对内可以差别很大，今天我们就一起看看：
对外，其实要具体看你所在的法务部的地位有多高。一般如果你是总法律顾问，有权力决定用哪个律所，直接跟律所合伙人谈律师费，一般在执业律师面前地位也颇高。因为你是客户，处于上游位置。但如果你在法务部只是一个初级部门，没什么实权，合伙人自然不放在眼里。
当然，地位多高，也要看你每年具体能提供多少业务。例如，如果某律所合伙人每年创收3000万，其中1000万来自你公司的，自然在该合伙人心目中就是客户至上。但如果你只是一个小客户，即使你是法务总监，他们也不一定很重视。
在内部，总法律顾问对外可以很风光，但对内就不一定风光。不同公司对于法务有不同态度。有些法务总监是副总裁级别的，该等公司一般比较重视法务。比如有些民企，高层合伙人团队中就有法律背景的，公司从成立之初，就自然带上了重视法律的基因。例如阿里的蔡崇信，腾讯的陈一丹等等。另外，有的企业老板或合伙人，尽管本身不具有法律背景，但他们或者尝过法律的甜头，或者吃过法律的苦头，过往经历使他们往往很重视法律事务。
有些总法律顾问在公司地位不高，这样他们在公司里说话其实也没有分量。有时候说了意见也没人听，但出了问题会归咎于你。所以有时候即使做到总法律顾问，日子也不好过。总法律顾问在公司地位有多高，很多时候是争取回来的，有时候总法律顾问跟老板/管理层混得很熟，自己地位高。反之，有些得不到老板/管理层欢心，公司里可能备受冷落。那么这样的现状该如何改善呢？
首先，设计合理的薪酬结构和薪酬水平至关重要，让总法律顾问有可能成为与律所合伙人一样富有的人。
良好的法务薪酬设计，既能兼顾法务的业绩与公司的绩效，也能考虑到公司风险与市场风险，不仅有利于吸引并留住高级法务人才，激发其潜能，还能降低代理成本，并为法务的发展壮大提供物质保障。公司应考虑构建有竞争力的法务薪酬体系，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，薪酬的激励作用明显加强。
这里最提神的是，华为任正非先生曾讲过：法务人员的薪酬标准不再对标工程师，而是对标法律业界。
如果真能实现这一点，那么法务职业生涯至少在待遇方面是没有所谓天花板的。
其次，建立起法务的晋升制度和期权机制，燃气他们的希望。
有必要建立法务的晋升机制和奖惩机制。法务持股计划本质上是一种长期的激励机制，有利于调动法务的工作积极性和热情。一方面，法务作为企业的劳动者仍可以获得原有的工资、奖金等报酬和福利待遇；另一方面，法务作为股东，可以参与到企业的利润分配中来，从企业获得更高的收入。持股可以将法务的长期利益和企业的长远利益有机结合起来，法务若想要分享企业成长带来的资本增值收益，就必须留在企业，持有企业的股份，这在一定程度上有效地留住了企业的优秀人才。
再次，让总法律顾问真正有话语权
公司要提升法务的地位，让法务和总法律顾问真正具有“话语权”，增加法务对公司的归属感。随着公司的法律需求的不断增长，提高法务的地位成为趋势，这利于法务更好地履行职责和发挥职能。法务负责人的地位越高，就越利于法务业务的开展，也越有利于法务团队的稳定。
最后，法务必须时刻保有商业思维，紧密围绕有助于业务开展来提供我们的法律服务。
业内关于这方面的讨论已经很多，这里，小编借用一下华为法务部前负责人的建议：
1、要时刻换位思考。要站在领导的角度思考问题，和管理层有一个共同的语言体系和思维体系。
比如，你就应该站在管理层的角度思考，公司业务要发展，财务指标要完成，作为法务部门，我们能够提供哪些强有力的支持。而不是上来就说，这个有风险，那个有漏洞，不能做。你和领导说的不是一个事情，你说的他不关心，说不到一起，自然他不会重视你。
2、将法务支撑点、控制点融入到各条业务线中。这样他们就绕不开你。强调在服务的基础上进行管理把控。
例如，把全公司的业务进行梳理，每个业务里面有些什么样的法律需求，哪些地方有些法律的风险，做一个全面的梳理。最后所有的公司业务梳理下来，总共有多少类涉及法律的业务活动，涉及多少个法律的环节，在哪些环节上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，总共从法律的层面需要多少个流程，有这么一个全局的完整的东西，作为法务的最高的管理者来讲，就有一个特别清晰的视野，并且在跟公司的各个业务部门、跟公司CEO沟通的时候，就有一个总体的全视图，沟通起来特别流畅。
3、在处理实际的纠纷和争议中，法务部门能真正起到作用，解决问题。信任一点点建立起来。
小编认为，岗位职责的不同，导致思维方式也会有明显的差异。正所谓“屁股决定脑袋”，业务部门强调“冲”，法务部门注重“收”。一上来就大谈特谈法律风险，这有漏洞，那有隐患，别人是很难马上接受的。有时候，法务需要通过有效处理一些现实发生的争议和纠纷，帮助业务人员挽回或降低损失。通过事后处理建立了信任后，逐步往前端延伸，进而达到事前预防，事中控制的目的。
最后，只有全面发展自己、锻炼自己，法务的职业生涯才不会止于中层！
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