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一个很久没有联系的法务朋友突然约我喝咖啡，因为连续约了好几次，看起来很急，我就临时安排了一次会面。见面之后，我看到他心事重重，果然如我所料，是工作上遇到问题了。
原来，他自述在过去几年的法务工作，两地奔波，甚至在项目紧张的时候是 997 的节奏，周五的晚上 12 点坐飞机从一个城市回到另外一个城市，第二天早晨一早又去办公室加班。
但是，最令他愤愤不平的是，这样的努力工作，居然在一次法务部门调整中被调岗，并且拿到了比较低的绩效。
我花了一个小时时间和他分析前因后果，劝他在接受现实的基础上积极行动，并且反思自己工作中一些问题。抛开可能存在的人事斗争，同事偏见不说，自己身上一定有可以值得反思的地方。
所以，当“拼命”工作换来的结果是被降级，被低绩效，其内心的痛苦可想而知。当然，这对他而言并非坏事。
第一，从主动积极的一方面讲，可以借此机会深刻反思自己的根本问题，比如沟通能力差，人际交往很少投入精力和时间等；
第二，从工作模式角度讲，他也到了该反思「长期重复性低价值工作」这一模式的弊病；
第三，这对他而言也许是个转机，他可以跳出来看自己的优缺点，同时考虑其他的机会。
这件事情看起来是一个特殊个体的孤例，但是其中也有一些当下法务人员的共性弊病。
对于正在法务职场打拼的人，在外界压力不减，甚至不断增加的前提下，我有以下的建议，以减少你「拼命而不能精进」的可能：
围绕自己的核心竞争力去工作。你在组织和企业内的核心价值取决于自己的核心竞争力，围绕核心竞争力去做工作，不断强化自己的核心竞争力，既得心应手，又不怕别人挤兑。
这是企业竞争的法则，也是个人职场生存的第一守则。有核心竞争力，知道自己核心竞争力的人，仿佛一棵大树，有非常扎实的根基，任凭风吹雨打，树根只要牢靠，树冠就能枝繁叶茂，长盛不衰。
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以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。
在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，你就会变得更值钱了。
所以在法务职业生涯发展中，最好的能力策略是“一专多能零缺陷”。
“一专”指让自己有一项专长非常非常强直至才干；
“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；
“零缺陷”指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；
而最需要避免的情况是“性情大于才情”——你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
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那么作为一个法务人员，你真正的核心竞争力是什么？
首先，我认为一个法务人员的核心竞争力，包括两个方面：Hard skills 和 Soft skills。
很多人在强调Soft skills 的重要性，其实Hard skills，也就是你在法务领域的专业知识也非常重要。而且越到金字塔的顶端，对于专业知识的要求更高。当然，专业知识只是核心竞争力最基础的部分，没它不行，有了还需要下面的一些 Soft skills。
一是理解沟通能力。
法务真正的专业不在于用所谓专业词汇说出一堆别人不明觉厉的东西，而是能用别人能听懂的语言让别人明白他曾经不知道的东西。用通俗的语言出入于专业壁垒之间是真本事。法务要以业务人员能够理解的语言把意见传达给他，只有他能理解，才能知道修改的必要性和重要性所在。没有人仅仅因为某些内容是法务改的就认为是它是应该改的，它是对的，每个人都会有一个判断的过程。
在这个环节与业务人员的沟通，其实也是法务进一步了解业务需求，进一步反思自己修改的必要性、正确性、严谨性的一个过程。这其中会有一些经验技巧，但最核心的还在于法务自身的专业能力。对法务而言，最好的沟通，是能够通过过往的工作能力证明自己的意见值得业务人员慎重考虑，这本身会减少很多沟通成本。有时候，资深法务相对强势，但强势是有底气支撑的一种专业坚持，它不是咄咄逼人，更不是一种可以用来模仿的技巧。
让别人理解自己之前，得主动去理解别人（理解是指一系列的动作，而不是“接受”或者“妥协”这个结果）。法务说白了就是个服务业，服务人员不得有义务去了解客户的需求么？主动沟通、了解、询问的过程就是法律人望闻问切，寻找法律事实和确认需要解决的问题进而提出解决方案的过程。但是知道自己要问什么、怎么问，这本身绝非技巧和意识的问题，这需要真正的专业素养和实战经验作支撑。
二是将知识发展到极致的能力。
在大学学法律专业，从本科到硕士，你会获得很多专业知识。这些知识，大部分都是大而全的。你不知道哪些是最有用、最关键的知识。而在工作中，幸运的话，你会找到喜爱且擅长的领域。你需要做的，就是把某一领域的专业知识发展到极致。记住，一定要发展到极致。
三是干成事（Make Things Happen）的能力。
这是一项综合的能力，能把一件事，一个项目干好的能力。为了make things happen,在一个团队里，你需要有leadership,你需要有communication skills,你需要有analysis skills，你必须知道如何work under pressure；同时，你需要动用在专业领域的人脉关系，疏通打理各个环节，保证项目顺畅的进展。而这些能力的综合，会使你成为一个成功的职场达人，you are great assets to the company, because you could make things happen, not others.
四是采众之长为我所用的能力。
法务人的水准主要体现在三个要素上：法律思维的水平、法律知识的丰富度、实战经验的丰富度。三者相辅相成、互为前提，但核心一定是法律思维。没有好的法律思维，背诵再多法律法规也未必能解读到位。当然思维不是个空的东西，仅仅是靠书本、论文、课堂上的逻辑思辨，远远不够。不经过实战，真正能理解复杂法律规定并可予以运用的，恐怕没有。过目不忘的天份在这个职业中也没有太大意义。功底不实，所谓伶牙俐齿的辩才也无助于大局。
对法务人而言，法律思维是内功，法律知识是招数，实战经验是将一身所学在实务中糅合、运用、发挥、提炼的过程。招数最唬人，但招数最不重要。高手一出手，便知有没有，说的不是招式，而是内功（当然有人愿意分享招数，认真学一学也是极好的）。法务最能胜人的其实就在第二项，多数专业领域的大律师也未必能比从业三年的勤奋法务（定语依然不能少）更能了解本行业的法律法规。
法务的最大短板在于诉讼实战经验匮乏和法律思维锻炼机会不足。只有辩论和基于辩论的反思才能不断提升自己的法律思维，让自己重新审视自己过去对法律法规的理解。与高于自己水准的人讨论专业问题，是让法律思维水平加速提升的好方法。
法务的问题在于，公司内部人多数是非专业人士，业务人员有求于己，公司外部律师往往给与法务格外的客套。法务在岗位上待久了，容易过高判断自己的真实专业水平。所以积极学习，与同行交流、讨论显得尤为可贵。马克思老人家还说了，直接经验和间接经验都是经验，自己干的活终究有限，只有不断地跟人学习、交流、探讨、请教才能适当超越特定岗位、行业、履历给我们的视野带来的局限。任职的机构会有助于视野的提升，但完全不能代表自己的高度。审的合同动辄几十亿，也不代表法务工作的实际价值是多少。能够利用良好的平台，通过与高水平的人不断交流，在更好的视野中加速成长才是办法。
相对于热衷于四处寻找业务机会的前台人员，法务更像是久居深闺。连与交易对手合同沟通，很多法务都习惯于让业务人员从中递话，凭空搞出一些误解来。其实法务也要走出去，别人找业务，我们得探讨专业不是。每个行业都有每个行业的所谓壁垒，但对法律人而言，那到底不是根本。法律语言、法律思维、法律意识、法律问题、疑难案例便是我们最好的沟通语言。闲来无事，出来晒晒太阳，暂时拿掉底座、抽掉田字格、撤去临摹贴，把行业黑话、范本、模板都搁一搁，大家一起讨论讨论专业问题，岂不甚好？
还有最后一点：提升自己的战略能力。
大部分的法务最大的短板是，他们离法律合规太近，离企业和商业太远。
每一个公司律师都应该成为战略家。当前时代，人才和知识、合规和风控等因素都被提高到了企业战略的高度，而这为法务提供了充分的用武之地，法务都要深度参与进这些企业战略的开发进程。
为此，法务必须要公司管理层看到他们参与的必要和价值，无论如何，公司战略会议都不需要一个不发表实质意见的旁观者或者只会否决但却提不出任何解决方案的“不”先生。
在主导战略中，法务要担当起牵头人的角色，而不是出出主意的参与者。例如对于知识产权战略，法务要给出一个完整地知识产权战略纲要和具体实施计划，并组织相应的跨部门协作团队。而在辅助战略中，法务就完全不同于主导战略中运动员的角色，而可能既是运动员又是裁判员，例如公司法务要为公司的重大战略决策提供法律支持，包括在公司决策前即可对欲决策的项目进行法律分析、论证，然后在此基础上提出相关法律意见，这些意见将有力的保证公司决策的可执行性，从而避免公司因决策失误造成重大经济损失。
另外，大多数法务都应该对自己所处企业的战略如数家珍，但如果真的要他们把每个战略掰开了揉碎了讲，估计大部分的法务都会露馅。这种蜻蜓点水式的了解常常弊大于利，因为不仅助长了公司高管的夸夸其谈，而且对解决问题有害无益，最麻烦的是常常会耽误事情的处理。不过，有时候也要理解公司法务的难处。大公司的战略往往不会只是一两个，而是多重战略的组合。我们先不论这种战略组合的优缺点，单单去了解和领悟这些战略背后的深层次考虑和背景就要大费周章。但无论如何，这都是一个成功法务的必修课。
所以，任何行业的核心竞争力都一样，不是任何一门技术，也不是领导能力之类的软技能，而是敏锐的嗅觉，以及强大、快速的学习能力。这样才能让自己不断掌握更新的东西，保持行业的领先地位。
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