最近，在华为子公司监督型董事会年中工作会议上，任正非总裁的讲话透露了华为合规审计监管的几个新动向：
1、 考核目标简化为：在内外合规的前提下，多产粮食就是最好的结果；
2、 在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施；
3、 中央管理平台聚焦四个职责：战略洞察、规则制定、干部使用、监督；
4、 在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析。
5、监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等；
6、合规以预防为主，一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式；
7、审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食；
8、在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。
华为为何如此重视公司合规管理？
“合规”原意是指遵从某些特定规范。现今，“合规”已不仅仅包括公司对于法律法规的遵守，而延伸至公司及其工作人员的经营管理和执业行为符合法律、法规和其他规范性文件、行业规范和自律规则、公司的内部规章制度，以及行业公认并普遍遵守的职业道德和行为准则。“合规管理”即指公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。
从上述概念可见，“合规”的基础即合法，公司的各项规章制度，应当与外部的法律、法规和其他强制性规范相一致；公司的各项具体活动，应当符合外部的法律、法规和其他强制性规范。
由于中西文化的差异，中国的人情文化、不够成熟的市场经济，以及不够公开透明的法律制度，曾一度为企业经营管理中的“灰色地带”的产生提供了温床，让合规管理无从着手。然而，随着中国市场的日趋成熟，法制的不断健全，企业已无法依赖于“灰色地带”而生。为了保证企业能在中国市场中长期稳定运行，进而实现可持续发展，企业必须重视“合规管理”，其原因包括：
1、合规管理是中国政府职能转变后的必然要求
在“习李新政”之下，中国政府部门推行简政放权，将会在大部分经济领域逐步退出前置审批或审查，有的领域会完全放开，有的领域则会通过强化事中或事后监管来实现对市场的保护，这便要求企业承担更多的自我管理、自我审查、自我规范的责任。
2、合规管理能帮助企业规避风险
合规管理的目的之一在于防范合规风险，而合规风险是操作风险和声誉风险发生的重要诱因。合规管理是企业内部的一项核心风险管理活动。
3、合规管理能够帮助企业降低成本
这一成本即包括风险成本，也包括企业因“灰色地带”而做的支出。以葛兰素史克（简称GSK）中国商业贿赂案为例，其在中国行贿的金额占药价的30%，数额高达数亿元。而GSK为了其的违规行为，不得不支付罚金人民币30亿元，并且企业形象被严重破坏，全球2014年前3个月净利润下降近三分之一。
企业的合规管理工作主要包含5个方面：
1、合规政策及流程的制定
首先，合规政策及流程必须符合包括法律法规、行业准则等在内的一系列规则，且应当随着该等规则变化而不断的进行调整和更新。其次，所指定的合规政策及流程应当是切实可行的，且应与企业的经营特点、企业文化、当地政策相适应，而避免对于外国总部政策的生搬硬套。
2、开展合规培训
培训能帮助员工了解公司的合规制度，培养员工的合规意识，这是合规管理的基础工作。一般企业至少每年对员工进行一次合规方面的培训，让其了解哪些可以做，哪些不能做，遇到特殊情况应当怎么做，并让其知晓当地政府对于合规的最新法律法规要求和监管的重点。其次，合规培训必须有针对性。对于不同部门的员工要有不同的侧重点。最后，合规培训应尽量做到内容生动，与员工的具体工作相结合，以保证员工能够更好的记忆和运用。
3、予以合规部门必要的审批权限
赋予合规部门事前审批的权利，使得合规部门不仅仅是一个咨询窗口，保证其能及时发现和遏制合规风险的发生。所谓的审批权力不应当是单纯的说“不”，同时应当说明理由，以期及时纠正和改善。
4、建立良好的沟通、交流渠道
企业应当建立畅通的沟通渠道，确保员工在对合规事宜发生疑问时能第一时间获得解答，也是公司能够及时了解培训的需求和重点所在。同时，企业应当建立有效的内部或外部举报窗口，以确保公司的各项合规指令能良好的执行。
5、建立检测与监控机制
企业应当加强对重大经营活动或者存在较大合规风险的活动的过程监控，并定期、不定期进行的事后检查，以确定公司合规政策的执行情况，发现执行的阻力和难点等。同时，企业亦可借助律师、会计师等专业人士对企业的合规管理存在的问题进行全面的梳理。
企业经营就像是高速行驶的汽车，决策者是驾驶员，法务人员就是坐在副驾驶位置的风险提示员。
如何平衡经济利益的追求和法律风险的防范，在风险可控的情况下护航企业稳健发展，是考验法务人员的重要课题。
有的风险提示员太过于教条刻板和谨慎，路上凡是大小沟坎、黄灯红灯一律提示急踩刹车，不仅影响乘客体验还会拖慢汽车速度。而经验丰富的风险提示员看到小沟小坎会为驾驶员想办法绕过去，看到黄灯会提示驾驶员控制油门、快速通过，看到红灯会提示驾驶员放缓速度、及时停车。
法务通过衡量风险与收益，防范和控制风险，帮助企业平稳快速地向前发展。企业发展健康向上，同时法务在企业中的价值就能得到体现和认可，这是一个良性发展机制。
中国市场正在经历重要的社会转型期，这对于企业而言既是机遇，也是挑战，企业应当注重重建合规管理，赢得信任和发展新机遇。
附：任正非讲话全文
任总在子公司监督型董事会年中工作会议上的讲话
2017年8月9日
公司走到今天这么规范，这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长，我们要改进考核方法，在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内，充分授权来简化管理，把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台，来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”，决策能力提升，扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式，以及推行CIF价，如果推行成功，中央管理平台就会变得又瘦又小，这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼，普遍真理要与当地实践相结合，各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。
公司作战中心授权前移，那么监督前移也至关重要。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）的监督体系直插到底，建立起边界；子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责，子董对年轻主官也有“辅弼”的责任，帮助作战部队安全合规多打粮。
一、简化考核，在内、外合规的边界管理下，结果是最好的考核。
公司经营权下放，如何考核执政者？首先强调内、外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来一、两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过程行为的考核。将来代表处的考核，70%根据产粮来量化计算，30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。
中央有四个职责：战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央，平台不是领导，平台是为前方提供支持与服务，不能总要求听下层汇报，不了解，你们就走到一线去，帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食，这么多PPT、报表，有几个人真正去读完过。如果机关需要报表，多数应自己去搜，形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上，不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战，而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织，转成更多产粮食的队伍。
二、所有监督体系的目标都是帮助业务多产粮食和增加土壤肥力，合规标准要因地制宜。
子公司监督型董事会是一个新生事物，这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做，但是边界可能没有划清楚，影响了大局也不行，所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误，因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致，对你们是新问题，对我们高层领导也是新问题。
1、什么是内、外合规？
第一，对外合规：我们要守法，遵守各国法律、联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然，我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间，伦敦金融风险中心在法律线内，设计出一条δ线作为合规线，比银行还左，这是不合适的。我们应该是对经营风险监督，减少项目风险、国家经营风险，而不是泛泛而谈的金融监督，否则直接按法律办就行。所以，在处理某些具体问题时，业务部门不一定能做到每句话都合规，如果稍微过了一点边界，专家要有善后处理措施。
第二，对内合规：子公司监督型董事会要明确边界线，要求大家不能触碰。当然，我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误，不适合内、外合规监管。例如，可能10发炮弹能攻克下来，但是他打了100发，如何证明100发就错了呢？不能证明，历史不能重演。如何考核？事后数炮弹壳，把炮弹计入成本，这就控制了奖金。这是成本控制，是业务范围的事。
这样我们定出原则，设好边界线，中间留有一定自由度，下放经营权给作战部队去冲锋。
2、子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
我们要永远记得，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时，公司提出一个基本指导原则，不同地区有不同的现实条件和环境，具体问题具体分析，灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理，是机械教条的。你们有资历、有经验，相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位，都要对准多产粮食。
如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力，对你们是一个考验，你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会，因为那里不产粮食，就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。
3、子公司监督型董事会与运营主官的关系：子董应融入业务，及时识别出经营风险，帮助主官做到内、外合规，但是在经营上不能越俎代庖。
第一，将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成，有商有量。当然每个国家可以1人为主，其余子董是辅助作用，经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家，这就是平台。
第二，监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着，而是背上背包，带上“铁锹”……，与业务部门一起前进，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入项目去监督内、外合规，但是不能指挥如何作战，不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战，这是主官要承担的责任，当官才知责任大。
当然，对于年轻的主官，子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验，在作战过程中，识别出问题和风险，可以提出一些建议，帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是10%，他们的压力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位，有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。
第三，子董在帮助业务主官的过程中，其实监督已经在流程中落地，监督已经在主官的执行流程里，他们自己管住了自己，从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗？政府把保险费划给了医院，医院是选择治疗，还是预防。他们以预防为主，到处帮助大家锻炼身体，少生病，少花钱；医院有钱了，给医生多发工资，医生愿意积极到社康医院循环下去，然后可以再回来。别拖成大病再抢救，轰轰烈烈，还上电视。钱花光了，问题仍没解决。病小的时候预防，医疗费就省了。你们知道，公司培养一个干部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一个是“治疗”，一个是“保健”，我们的内、外合规也要取得好的模式。
所以，我们不能强调抓住很多问题才算立大功，讲不出成绩、代表处又没有违规，这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环，早期发现“病症”，介入治理，有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了，可能会把一个家庭拖垮。
4、子公司监督型董事会与三项中央集权的关系：中央集权的垂直监督是工具，为子公司监督提供报表支持。
子公司监督型董事会是代表公司资本方，在不同国家实行监管的最高组织形式，法务、财务、审计、公共关系……等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理，做好三层日清日结，真实的记录业务以及相关发生的账务，快速服务业务。对全公司提供报表支持，数据透明，不受行政领导左右，对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督，对报表有知晓权，如何运用好这些数据行权，这是你们的责任。
5、审计人员是事后回溯建立冷威慑，从流程、计划、结算……中看到问题，不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。
公司已公开的业务流程，审计人员原则上要去充分理解，遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题，拿回来认真研究，谋定而后动，集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队，质问（质疑和询问）不能草率。审计也是一个平台，同样要是服务与支持，以多产粮食为中心。
如果审计人员不懂流程，应该自己去网上加强学习，能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训，更不能随便质询，业务主官的任务是需要去抢粮食，不是你的老师。当然，如果你与业务主管很熟，他愿意在业余时间给你讲讲，不在此列。不能随便、任意地质询。
三、监督体系人员要加强学习，建立宏观思维能力和微观察觉能力，坚定的原则，灵活机动的战略战术。
在公司业务快速发展的过程中，监督岗位非常重要，如何实现“安全合规多打粮”，这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法，提高能力和水平，不能只作为一个“判官”，如果阻扰业务不能产粮食，那我们只有饿死。
公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生，有些代表处合同审结，有些在系统部合同审结，有些仅在项目合同审结，你们可以先聚焦在那里，看看是如何审结的。审结，意味着作战权力完全授权给当地主官，但是权力要有制约。我们也产生了一些问题，但是不能因为问题而终止授权，还得继续往前走，总有一天能真正运作自如。
时代进步很快，希望你们抓紧时间学习，不断提高自身能力。公司正在转型，你们要跟上过去的速度，还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言，有活跃的讨论气氛；你们内部可以建一个平台（不完全指微信），让你们能够讨论、磋商，不断改进内、外合规的监督方法。如果你们都不敢做“满广志”，如何去创造呢？加强学习，书本中有很多指引。如何坚持做好？坚定的原则，灵活机动的战略战术。谢谢大家！
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